Comment fixer les bonus et primes pour la rémunération des vendeurs ?

Introduction

Comment fixer la rémunération des commerciaux ? Comment déterminer le bonus, la part fixe ? Faut-il une commission ou un bonus sur résultat ? A travers la revue de la littérature en management et l’expérience de dizaines d’entreprise, nous avons résumé les choix qui se présentent, les principes de rémunération et les options.

La rémunération variable est-elle vraiment nécessaire ?

1. Motivation sans faille des vendeurs
2. Psychologie des commerciaux
3. Organisation de l'équipe de vente
4. Finance de l'entreprise

• Une motivation sans faille. Vendre, c’est créer une relation forte avec ses prospects. Cela demande de la persistance et de l’énergie, de l’écoute, de la conviction. Entre un résultat moyen et un résultat excellent, seule la motivation fait la différence. La rémunération variable pousse au résultat. C'est un levier essentiel pour gérer la performance commerciale par le directeur commercial.
  
  
• La psychologie. Le gout du risque et du défi amène les gens dans la fonction commerciale. La rémunération variable correspond à cette psychologie.
  
  
• L’organisation. Les rémunérations variables ont aussi le but de superviser des salariés qui ne sont pas présents dans les bureaux. Ces bonus doivent être facile à calculer. Ils doivent être basés sur des critères objectifs.
  
  
• la gestion financière. La rémunération des commerciaux constitue une des plus grandes dépenses de l’entreprise. Être certain d’avoir implémenté le bon schéma de rémunération est une préoccupation constante des directions commerciales. Pourtant bien peu de données précises existent sur ce sujet.

Un schéma de rémunération, c’est compliqué

• Un schéma doit rester simple pour être lisible et efficace
• La population est hétérogène: jeunes, sénior, responsable Grands Comptes, etc
• La vente peut être complexe avec long cycle de vente, du conseil, du relationnel crucial .

Fidélisation de votre équipe

Fixer la rémunération variable a un impact sur la fidélisation de ses meilleurs commerciaux. La démission d’un commercial peut coûter plus de 80 000€. Car il faut recruter et former un nouveau salarié. Ce process peut prendre jusqu’à 6 mois. Et pendant ce temps, des ventes sont perdues. Economiser sur la fidélisation des salariés n’est pas un très bon calcul. Pourtant 56% des commerciaux recherchent un autre job (source : Toman & al 2022). La fidélisation de vos commerciaux, et surtout des meilleurs, doit être un objectif quotidien. La rémunération variable est un des facteurs majeurs de fidélisation. (Source Lai & al, 2019). Au-delà du simple contrat de travail et de la réalisation des objectifs, l'embauche d'un commercial doit se négocier avec sa part variable.

Quel est le pourcentage de commission pour un commercial ?

Plus la vente est transactionnelle, linéaire, prédictible, plus la part de variable est élevée.

Plus la vente est complexe, plus elle est le résultat d’un travail d’équipe, avec une part importante d’avant-vente, de conseil, plus la part de variable est faible.

Un salaire de base est nécessaire pour obtenir de la loyauté. Un bon commercial a besoin de se projeter dans l’avenir et s’il est salarié, c’est aussi pour évoluer dans un environnement avec une bonne stabilité. En moyenne en France dans les fonctions commerciales, le salaire est à 80% de fixe et 20% de variable. (Source Wang & al, 2021)

L'objectif fixe pour pour une équipe commerciale peut-être orienté vers la conquête ou la fidélisation client. Dans le plan de rémunération, on peut travailler différent schéma de commissionnement, en fonction des actions commerciales. Toutefois la partie variable de la politique de rémunération reste dans un système de rémunération autour du fixe + prime. De part les conventions collectives et les contrats de travail, on peut employer des commerciaux indépendants. Toutefois si le management désire une stabilité des équipes de vente, une part fixe est nécessaire avant même la part variable.

Salaire de base

Part de la rémunération fixe mensuelle

Commission

Part variable qui est calculée proportionnellement à un résultat de vente

Bonus

Bonus ou prime désigne un montant fixe de rémunération obtenu à l'atteinte d'un objectif

Comment calculer la commission d'un commercial ?

On distingue globalement 5 solutions de rémunération variable

Conclusion

Différentes solutions de structure des rémunérations variables existent. Le choix dépend du type d’objectif, de la stratégie et de la culture d’entreprise. En France, 75% des entreprises fonctionnent avec des primes et 25% avec des commissions sur les ventes.

Dans un environnement incertain, aux objectifs imprévisibles, la plus grand motivation et efficacité s’obtient par des commissions. Globalement plus les objectifs sont prévisibles, plus la part de bonus augmente, plus les objectifs précis sont difficiles à fixer, plus la part de la commission doit augmenter.

Comment ajuster ces primes selon le type de vente

Pour ajuster ces courbes à sa situation d’entreprise, un paramètre à prendre en compte est le type de vente. Schématiquement, on distinguera la vente catalogue et la vente conseil

La vente-catalogue

La vente catalogue consisite en la promotion et la négociation d’une offre fixe, avec une capacité précise de négociation de prix, des concurrents avec des offres similaires. Dans cette approche, le maximum d’affaires s’obtient par la persistance, la travail acharné, ce qu'on appelle le „work hard“.

La vente conseil

La vente conseil propose d’adapter l’offre aux besoins du client, de trouver de nouvelles approches au problème client, d’incorporer dans l’offre des spécificités client. L’augmentation du CA s’obtient par du „work smart“. (source Alavi & al, 2021

Les études montrent que les résultats d'une force de vente en work hard sont maximisés avec des commissions ou des primes commerciales à cycle court. Les bonus financiers fonctionnent mieux pour des ventes en volume. Quand la différence de travail va se traduire par des volumes de vente plus importants

L’effet des primes commerciales en « work smart » n’est pas du tout direct. C'est le cas des ventes Grands Comptes. Le plan de rémunération variable est moins important. Dans ce cas, il vaut mieux réduire la part variable du salaire.

Des auteurs ont modélisé la rémunération des ventes de solutions innovantes. Ils obtiennent une courbe colline. Une trop grande part de variable ou une trop faible part réduit la performance globale de l’équipe.

Votre schéma de rémunération variable doit donc s’adapter . Si votre vente penche du côté catalogue, privilégiez une plus grande part variable vs fixe, si vous devez vendre du conseil, de la solution à façon, réduisez cette partie variable. (Source Patil & al, 2018)

Doit-on récompenser les résultats ou l’effort ?

Beaucoup d’entreprise essaient de gérer les résultats de vente, mais aussi sont soucieuses de récompenser des activités nécessaires à l’entreprise, mais pas forcément directement lié à la vente. Par exemple, l’implication des commerciaux dans la tenue rigoureuse des informations du CRM va bénéficier à toute l’entreprise. Dans ce cas, les études montrent que les cadeaux non-financiers sont plus efficace que les primes pour encourager des changements de comportements et des récompenses au résultat. On peut alors utiliser des catalogues qui proposent des voyages, des bons cadeaux ou des listes de produit à offrir. Une étude montre même que le ROI des cadeaux est 3 fois celui des primes financières.

(Source Jimenez & al, 2013)

Le risque est que tous les salariés ne donnent pas la même valeur aux choses et les besoins évoluent dans la vie. Par exemple des cadres qui ont remboursé leurs maisons et qui n’ont pas d’études à financer pour leurs enfants seront bien plus intéressés par des avantages en nature. Alors qu’un jeune qui s’installe aura des besoins financiers élevés. Gérer ces besoins disparates peut devenir complexe. La aussi, tout dépend de la culture d’entreprise. Nous verrons plus bas une application.

(Source Patil, A., & Syam, N. (2018).)

Des études ont montré que le meilleur ROI s’obtient avec des cadeaux, plutôt que des primes – quand les objectifs sont relativement certains. Si votre résultat dépend d’action de long-terme, que les différences restent faibles entre des bonnes et des moins bonnes années, mieux vaut privilégier un salaire fixe et des cadeaux non financiers pour vous assurer de la motivation de vos équipes commerciales. La prime financière n’est alors pas très utile. Elle est vécue comme une part de salaire sur laquelle les commerciaux ont une maitrise faible. La prime commerciale ne participe à la motivation.

(Source Bande & al, 2016)

Quelle fréquence pour les primes commerciales ?

Les primes peuvent être calculées annuellement, par trimestre, par mois. Les primes annuelles ont été montré comme ayant peu de conséquences sur la motivation et la performance au quotidien.

Les bonus annuels ne sont vraiment pas l'idéal pour motiver

Pendant les études supérieures, certains étudiaient régulièrement toute l’année et d’autres se concentraient sur des révisions intenses juste avant les examens. Certains vivent bien avec des objectifs de long terme, mais d’autres ne sont pas motivés par une récompense lointaine. Les individus qui se dirigent vers des carrières commerciales sont plus souvent des individus qui ont besoin de cycle de motivation court. Les primes commerciales en cycles courts ont un plus grand effet sur la motivation.

Repousser ses ventes

De plus les primes annuelles contiennent des effets pervers. Si on calcule des objectifs annuels et qu’une prime est attachée à ce bonus, les meilleurs commerciaux vont atteindre leurs objectifs en avance et tout faire pour convaincre les clients de repousser leur achat pour Janvier. Ou pire, un commercial va pousser son client à stocker pour atteindre son objectif avant de changer de job.

Les primes ne motivent pas toujours

L’effet sur la motivation des primes basées sur des objectifs quantitatifs n’est pas forcément positif. Lorsque les objectifs sont trop faciles ou trop difficiles à atteindre, des auteurs ont pû mesurer que l’effet sur la motivation était négatif. En contradiction avec sa finalité, donner des objectifs annuels peut contribuer à démotiver les troupes. ( Source : Chung & al, 2020)

L’effet budget

Un autre effet pervers est à prendre en compte. On raconte que dans certaines administrations, on se précipite à brûler tout l’essence ou à consommer toutes les ressources en fin d’année, car les objectifs de l’année n+1 (ou les allocations de ressources), sont calculées par les résultats de l’année n. Certaines entreprises organisent des sessions budgétaires de ce type, poussant tout salarié qui veut rester dans l’entreprise à minimiser ses résultats en l’année n. On peut aussi démotiver ses salariés en fixant des objectifs individuels basés sur les résultats précédents.

Notre recommandation est plutôt d’aller vers des bonus trimestriels. A moins d’une saisonnalité des ventes, ou d’un système d’information qui ne permet pas ces calculs facilement.

Une solution alternative est le bonus cumulatif. Une partie de la prime est donnée tous les trimestres en fonction des résultats du trimestre, une partie est donnée à l’année sur les objectifs annuels, permettant aux commerciaux de rattraper un trimestre un peu difficile.

Gérer la rémunération d’une équipe

Les politiques de rémunération variable doivent aussi gérer la dynamique d’équipe.

Beaucoup d’entreprise construisent des structures de rémunération variable simple : une prime sur des résultats annuels, et des cadeaux pour les meilleurs, comme un voyage ou une participation au President circle.

Est-ce la meilleure méthode ?

La politique de rémunération doit pouvoir

• Augmenter l’efficacité globale et le chiffre d’affaires de l’équipe
• Récompenser les meilleurs pour les conserver
• Pousser les moins bon ou les nouveaux à s’améliorer
• Créer un sentiment de justice, d’équité ou d’équilibre dans une équipe

Le risque d’un système simple est qu’il peut décourager les meilleurs. Le meilleur serveur de restaurant au monde arrêtera d’encourage les clients à s’assoir à 21H00 si il est certain que son salaire est assuré et qu’il ne touchera pas plus de pourboire.

C’est le risque des concours. Si à chaque fois, c’est le même super-commercial qui gagne le concours, cela ne le motivera pas plus. Ce concours aura tendance à démotiver les autres commerciaux. Et si tout le monde gagne un prix, alors il n’y a pas d’effet de motivation.

La solution pourrait être de donner à chacun des objectifs moyens et des primes moyennes, mais cela affecte la performance des meilleures. Une autre solution est d’invidualiser les rémunérations variables. Mais cela peut devenir ingérable quand l’équipe augmente. De plus, les gens discutent de leur situation et tout effet injuste finit par être révélé. Steenburgh nous donne une idée intéressante pour réussir ces objectifs. (source Steenburgh & al)

• Couper sa force commerciale en 3 parties. 20/70/10.
  • Les 20% les moins performants, ce qui comprend les nouveaux commerciaux
  • Les 70% de l’équipe classique
  • Les 10% les meilleurs

Ensuite on adapte ses primes commerciales aux résultats de ces 3 groupes de la façon suivante:

On définit des objectifs par territoire. Chaque groupe reçoit un bonus trimestriel pour l’atteinte de ses objectifs. On ajoute un cadeau non financier pour tout le monde. Pour les 70% de l’équipe qui sont meilleurs, offrir également un cadeau mais bien plus qualitatif. Cela pousse le groupe des 20% de débutant à s’améliorer pour obtenir ce cadeau plus prestigieux. Pour les 10% les meilleurs, on ajoute une commission non capée, calculée sur ce dépassement des objectifs.

Ainsi tout le monde reçoit un élément de motivation, et les commerciaux sont poussés à donner le meilleur d’eux-mêmes pour atteindre cette commission, qui est non capée pour récompenser tous les efforts.

On peut aussi diviser sa force en 3 autre groupes. 70% des commerciaux « classique », 20% des commerciaux performants et 10% des exceptionnels. Les premiers 70% de l’équipe reçoivent un cadeau non financier, 20% au-dessus reçoivent un cadeau prestigieux et 10% reçoivent cette commission des ventes.

L’objectif est de pouvoir motiver les meilleurs commerciaux, qui sont souvent des super-contributeurs à la croissance. Cela permet de fidéliser et de motiver les commerciaux plus classiques et de laisser la place aux plus débutants de s’améliorer. Avec un tel schéma, on créé un sentiment à la fois d’objectifs ambitieux atteignables et très attirants, tout en gardant un esprit de justice.

Motiver sans parler d’argent

Toutes les études montrent que la relation entre la rémunération et la motivation est réelle, mais elle n’est ni directe, ni simple. D’autres facteurs entrent en jeu. Pour rendre la question simple, on distingue la motivation intrinsèque et extrinsèque. La motivation extrinsèque, c’est celle qui vient du système de prime. C’est le côté carotte et bâtons pour tenter de gérer des comportements et des résultats propices à l’entreprise. (source Pullins & al, 2001)

La motivation intrinsèque des commerciaux est pourtant essentielle. Un commercial avec une forte motivation intrinsèque va pouvoir développer des qualités essentielles à la création et au développement des liens commerciaux : chercher à innover dans son approche, apprendre et se développer, chercher à mieux travailler en équipe, être curieux, autonome, etc. (source Miao & al, 2006)

Il est très clair que les primes commerciales n’ont pas trop d’effet sur la motivation intrinsèque. D’autres outils utilisés par les entreprises ne sont pas forcément très utile : donner un titre prestigieux, affirmer une culture du résultat ou du challenge, donner des gages d’équilibre vie privée / vie professionnelle.

Ce que veulent les salariés est très clair, c’est un effet de levier sur leur carrière et de la reconnaissance. Les salariés veulent pouvoir se dire qu’ils apprennent et qu’ils se développent. Ils veulent aussi être reconnus et appréciés. La motivation intrinsèque ne s’obtient pas par de l’argent, mais par l’organisation et le management plus participatif.

Comment mettre en place une juste rémunération ?

Abaxxi est experte du pilote de programme d’excellence commerciale. Cette discipline permet à chaque commercial de s’intégrer dans un processus agile d’amélioration continue des activités commerciales. C’est extrêmement motivant et crée de la valeur à long-terme pour l’entreprise.

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Conclusion : quelle récompense pour la vente ?

La fixation de la rémunération fixe et variable des commerciaux est un sujet important des directions commerciales. Elles ont comme outil : la prime sur résultat, la commission sur les ventes et les cadeaux non financiers. Les schémas classiques sont à appliquer en fonction de son business (vente en cycle court, long), de sa culture d’entreprise (axée résultat financier, axée marketing) et la maturité des équipes

Aucune solution n’est parfaite et chaque entreprise peut utiliser la question des rémunérations variables pour revoir son organisation. L’évolution des rémunérations fait partie des évolutions d’entreprise. Notre conseil est d’abord de tester tout changement. Dans une démarché agile et itérative, on peut toujours travailler au sein des équipes de direction pour tester des solutions et aligner la politique de rémunération et la stratégie de l’entreprise.

Chez Abaxxi, nous pilotons des projets d’Excellence Commerciale. Organiser la rémunération fixe et variable est un des sujets pour construire son excellence. Dans une boucle d’amélioration continue, nous aidons les équipes en intelligence collective à construire ensemble les conditions de leurs succès durable. Nous améliorons l’efficacité commerciale avec

• La prise de décision data-driven
• L’outillage des forces de vente
• L’optimisation des process de vente
• La formation aux compétences commerciales
• La gouvernance de l’amélioration continue

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