Décider quand aucune solution simple n’existe

Le problème

Un problème complexe, c’est un réseau d’interactions

La vie d’une entreprise est jalonnée de questions pour lesquelles aucune solution simple ne vient intuitivement. Vous voulez que les ventes de votre nouveau produit décollent. Il faudrait investir en marketing, trouver de nouveaux canaux, renouveler l’équipe commerciale : autant d’actions qui coûtent du temps et de l’argent, et dont la rentabilité dépend elle-même d’autres facteurs.

Les trois dimensions de la complexité

• L’interdépendance : « si je baisse mon prix, de combien augmentent les volumes ? » Le prix agit sur le chiffre d’affaires futur, qui conditionne la capacité d’investissement d’aujourd’hui, qu’il faut justifier auprès de l’actionnaire. Plus on explore les causes et les conséquences, plus on se retrouve dans une matrice où tout agit sur tout.
• L’incertitude : le coût d’un nouveau site e-commerce se chiffre sur devis ; le chiffre d’affaires qu’il générera, beaucoup moins.
• La dimension humaine : pour penser, notre cerveau crée des raccourcis, des modèles mentaux. « Notre concurrent est leader, on ne peut pas le dépasser », « les clients étrangers ne s’intéressent pas à nos produits ». Ces modèles fédèrent les équipes autour d’une vision commune, mais ils se figent alors que le monde évolue, et deviennent des sources de biais. S’y ajoutent les frottements d’ego, sous-produit de la passion qui anime les dirigeants, qui peuvent bloquer le plus beau des plans.

Les conséquences

Faute de méthode, on oscille entre deux écueils : l’immobilisme, parce qu’aucun plan clair ne se dégage, ou la décision au ressenti, appuyée sur des croyances que personne n’a vérifiées.

L’objectif de la méthode

Utiliser les meilleures techniques d’analyse pour réduire la complexité jusqu’à obtenir quelque chose d’utile et d’actionnable, en faisant la différence entre réalité, modèle mental et blocage émotionnel.

Qui sommes-nous

Une méthode qui croise conseil, coaching et entrepreneuriat

Abaxxi a construit la stratégie de complexité à partir de trois sources : les techniques d’analyse des grands cabinets de conseil, le travail sur les modèles mentaux issu du coaching, et l’effectuation, la logique d’action des entrepreneurs. C’est la méthode qui sous-tend nos missions, du diagnostic commercial à la refonte du business model.

Notre approche

Quatre étapes, de la question confuse au plan d’action

1. Construire l’arbre à hypothèses. Simplifier la complexité en hypothèses indépendantes et explicatives.
2. Classer dans la pyramide d’abstraction. Séparer ce qui relève du fait, de l’opinion et du concept.
3. Récolter les données. Faire redescendre les hypothèses vers les faits, par itérations.
4. Choisir la méthode de mise en œuvre. Causale quand tout est prévisible, effectuale quand l’incertitude domine.

1. Construire l’arbre à hypothèses

Sur un mur ou un paper-board, avec des post-it, on écrit le problème tel qu’il se présente spontanément. On cherche ensuite trois à six hypothèses principales, aussi indépendantes que possible, qui l’expliquent. Dans un réseau de complexité, chaque cause agit sur les autres : le dessiner tel quel n’est ni efficace ni utile. Il faut simplifier, en retenant pour chaque branche la cause qui a le plus d’impact.

Chaque cause majeure est elle-même décomposée en trois ou quatre sous-causes, jusqu’à trois ou quatre niveaux de profondeur : on obtient un modèle explicatif de la situation. Le même travail peut se faire dans l’autre sens, en arbre de conséquences : « si je lance une nouvelle offre dans un nouveau pays, que va-t-il se passer ? »

2. Classer dans la pyramide d’abstraction

Chaque hypothèse de l’arbre reçoit une couleur selon sa nature :

Une branche entièrement grise ou jaune signale un raisonnement qui ne repose sur aucun fait. Elle fait l’objet d’un nouveau cycle d’analyse, pour la décomposer en hypothèses vérifiables. Le but est de rendre l’arbre aussi vert que possible, et de repérer au passage :

• des hypothèses qu’on croyait complexes, mais que l’analyse des causes simplifie ;
• des zones d’incertitude qu’une analyse de données peut éclaircir ;
• des modèles mentaux anciens que les données invalident, ou, s’ils résistent, dont il faut identifier les conséquences.

3. Récolter les données

Beaucoup d’hypothèses restent grises par simple manque de données : on pense ses clients satisfaits sur la foi de deux ou trois conversations sur un salon. Nous partons des outils en place, des fichiers Excel épars aux bases de données, pour extraire et analyser l’information utile, et nous menons si besoin la collecte nous-mêmes (questionnaires, entretiens clients). En cherchant à valider ou invalider une croyance, on fait souvent émerger une vision nouvelle du problème.

La démarche est itérative : récolte de données, reconstruction de l’arbre, nouvelle récolte, nouvel atelier. Selon la complexité du sujet, il faut de trois à dix cycles, chacun d’une à cinq journées de travail.

4. Choisir la méthode de mise en œuvre

Une fois l’arbre travaillé, un chemin critique apparaît. Reste à décider comment agir :

La méthode effectuale repose sur quatre principes :

• Itérer : des cycles courts, un objectif atteignable, une revue de la trajectoire à chaque fin de cycle.
• Raisonner en perte acceptable : engager une action dont l’intérêt ne se mesure pas précisément, parce qu’elle va dans le bon sens et que l’investissement est faible.
• Partir des ressources disponibles : agir tout de suite avec ce que l’on a, sans attendre la validation d’un grand plan.
• Co-créer avec les clients et les parties prenantes, dans un dialogue permanent.

À chaque fin d’itération, l’arbre est mis à jour pour mesurer les incertitudes restantes. Quand tout devient prévisible et quantifiable, la démarche effectuale bascule en méthode causale pour la suite du projet. L’expérience montre qu’elle demande un pilote fort et imaginatif.

Ce que vous obtenez

• Un arbre à hypothèses partagé par l’équipe de direction, qui rend le problème lisible.
• La distinction claire entre les faits établis, les opinions à vérifier et les paris stratégiques.
• Les analyses de données qui ont permis de trancher, et les croyances qu’elles ont confirmées ou invalidées.
• Un chemin critique et le choix argumenté de la méthode de mise en œuvre.
• Un plan d’action, piloté en cycles courts quand l’incertitude l’exige.

Nos cas clients

La méthode sur le terrain

Questions fréquentes