cas d'usage de ré-organisation d'équipe autour du CRM
Problématique
Cette PME vend des biens d’équipement et des consommables à une clientèle industrielle nationale dans le domaine électronique. Elle a un chiffre d’affaire
qui stagne et recherche une solution pour augmenter les ventes rapidement. Elle s’est équipée récemment d’un CRM, mais les dirigeants trouvent que cela n’a pas
vraiment servi à la performance commerciale de l’entreprise.
Nous intervenons sur une la demande suivante : améliorer le travail commercial en commun, autour du CRM, puis trouver les conditions pour améliorer
les ventes.
Design de solution
La première étape d’un design de solution consiste à interviewer les parties prenantes, puis de réaliser un premier atelier de brainstorming pour bien définir la problématique. Ici, la question principale du travail en commun tourne autour du CRM :
Pourquoi le CRM n’est pas vraiment utilisé dans l’entreprise
Evidemment le premier cycle de réponse donne une image confuse «je n’en ai pas besoin », « c’est de l’administratif inutile », « je n’ai pas pris le temps
d’explorer les fonctionnalités avancées », « si c’est pour me fliquer davantage, je m'en sers le moins possible », etc. On distingue des questions liées à l’outil,
à ses avantages au quotidien. Le CRM est-il utilisé comme un outil de pilotage pour chacun, qui apporte de l'aide et de la valeur ?
Au-delà de ces questions, la deuxième itération révèle une problématique autour de l’organisation de la chaine de traitement des clients.
Un CRM permet une fluidité de circulation de l’information, mais si les sources d'information et les besoins d'utilisation d'information sont confus pour tout le monde,
le blocage est évident.
Plusieurs ateliers sont organisés pour modéliser le service-client de l’entreprise : qui fait quoi et comment, pourquoi. Nous notons causes et
conséquences et créons un arbre à hypothèse répondant à la question « comment améliorer le service-client ». Les deux chargés de marketing créent des leads
et ont l’impression que personne ne s’en charge, les cinq commerciaux tentent de convaincre les clients, mais ont l’impression que les objections des clients
ne sont pas prises en compte, et les deux personnes du service-client n’ont pas les réponses à donner aux clients, ou n’ont pas le temps de creuser
les questions techniques complexes, qui ne sont pas répondus par le bureau d’étude.
Ce cycle a permis de montrer des modèles mentaux en opposition : « il faut rester flexible dans une PME », ce qui prévient d’écrire des procédures
et de contrôler leur application, avec « nous devons être mieux organisés pour réussir », qui a donné le projet CRM.
De plus, un travail d’analyse de données et de segmentation a montré que des différences dans la prise en charge des clients étaient possible.
Par exemple 60% des cas d’appel clients sont des cas très reproductibles. On pourrait automatiser les traitements.
Effectuation des changements
Afin de rendre pratique et simple l’utilisation d’un CRM au quotidien, il fallait repenser le service-client, les responsabilités de chacun et les
procédures de travail en commun.
Lors d’un atelier de co-création de solution, nous avons pu dégager un mode effectual pour améliorer le travail commercial.
Chaque semaine, une réunion permettra d’itérer sur une procédure commerciale, ou chacun contribuera. Ce temps investi est considéré comme une perte
acceptable : ça va dans le bon sens et ça ne prends pas trop de temps. Pour chaque problématique concrète de service-client, on recherche à créer une solution
dans la procédure, tout en restant dans un cadre générique. Les salariés sont d’ailleurs très satisfaits d’être dans une co-création. La peur de l'utilisation du CRM
comme outil de contrôle se transforme en désir de créer un outil innovant.
Le responsable marketing consacrera une demi-journée par semaine à optimiser le CRM pour produire de la valeur sur des parties d’automatisation de
cette procédure.
Au bout de 4 mois, un bilan est réalisé. Les équipes sont extrêmement satisfaites. De nombreux avantages ont été apportés aux procédures commerciales
et au CRM. Il devient le centre de la relation-client.
Gains pour l’entreprise
Croissance à 17% contre 5 à 6 % en année N-1.
Réduction du budget marketing de 35%
Amélioration de la fidélisation client
