Comment trouver des solutions à des problèmes complexes ?
Abaxxi est experte dans l'amélioration du travail d'équipe et nous vous présentons une méthode d'animation d'atelier pour arriver à résoudre, en équipe, en intelligence collective, les problèmes complexes qui se présentent à vous. Cette méthode permet de trouver un ACOR.
ACOR est une méthode d'animation d'atelier d'équipe qui permet de trouver une dynamique pour la résolution de problèmes complexes . Adaptable, elle peut prendre moins d'une heure sur une problématique simple et précise, ou être déroulée sur une journée (ou plus) dans le cas de questions complexes.
L'avantage d'utiliser des ateliers collaboratifs plutôt que des réunions à powerpoint, c'est d'augmenter la motivation des équipes pour implémenter le changement.
Les analyses et les solutions se construisent en équipe, chacun est moteur de la solution, génère des idées et s'accapare la solution ce qui garantit une bien plus grande adhérence des solutions et l'implémentation des changements.
L'idée est toujours de séparer l’analyse de la situation, de séparer l’évaluation des options et le choix des actions. Les réunions classiques basées sur une personne présentant son analyse sous forme de powerpoint, ancre les participants dans des rôles fixes : le présentateur qui défend une idée, les personnes assises qui évaluent et décident éventuellement. Le risque est toujours de rester bloqué dans des échanges ping-pong entre arguments et propositions qui ont du mal à trouver une solution innovante et générer les changements nécessaires.
Pour sortir des réunions inutiles, ACOR offre un cadre d'action pour mettre l'intelligence collective au quotidien des équipes, notamment dans la réinvention de sa stratégie commerciale.
La méthode se déroule en 4 parties : Analyse, Choix, Option, Réalisation.
Analyse
Dans ce premier temps, l'objectif est de générer un maximum d'idées autour du problème en question, dans un exercice de brainstorming classique. L'objectif est de récolter le maximum d'idées et c'est rarement les premières idées qui sont les plus intéressantes. Il faut donc prendre le temps.
Le principe d'un brainstorming, c'est de toujours séparer la génération d'idées de leurs évaluations. Beaucoup de gens adorent évaluer très vite les idées qui leur sont proposées, afin de concentrer leur pensée. Mais l'objectif des brainstorming est bien de générer des idées originales et innovantes, hors du champ des idées classiques. Il faut donc insister sur cette séparation pour innover.
Chacun va écrire ses idées sur des Post-it qu'il donne à l'animateur; Celui-ci lit les idées en les accrochant au tableau et évite toute évaluation. Le rôle de l'animateur est de relancer en cas de panne d'idée : "à quoi cela vous fait penser ?". Lorsque les idées sont trop précises, il peut tenter la généralisation "mais plus généralement, qu'est-ce qu'on peut en penser de ce problème?" Si au contraire, le groupe se trouve dans un trop haut niveau d'abstraction (l'entreprise, le marché, les produits), le rôle de l'animateur est de faire redescendre sur des choses concrètes "c'est intéressant, mais que peut-on en dire précisemment".
Afin de donner un substrat aux idées, nous utilisons deux métaphores. La première est la technique du speedboat
L'animateur présente donc la situation suivante :
Nous sommes une équipe sur un bateau. Nous voguons vers un objectif, une île sur laquelle il y a un trésor. Le vent nous pousse, mais des vagues contraires nous retiennent et nous risquons de rencontrer des récifs. Détaillez-moi des idées de ce qui nous pousse, nous attire, nous freine et ce que nous risquons dans ce que nous faisons aujourd'hui.
Dans le fond, il s'agit d'un SWOT. Mais l'image du bateau est propre à laisser l'esprit imaginer d'autres solutions. L'approche métaphorique est utilisée dans les religions, dans les psychothérapies, dans les arts, elle permet de réduire l'esprit méthodique et critique et nous autorise à concevoir des idées originales que des freins internes peuvent bloquer. Le speedboat est pour cela une méthode efficace de créativité. La méthode est donc : Qu’est-ce qui nous retient (vague), qu’est-ce qui nous fait avancer (vente), vers ou va-t-on (ile) ? Que faut-il éviter (récifs) ?
Lors d'une analyse plus restreinte sur une question plus précise, nous utilisons l'arbre à problème comme un support à la créativité
Dans l'arbre à problème, le tronc est le centre de la problématique, la raison pour laquelle la réunion est organisée. La problématique est centrale, importante et difficile à éliminer, c'est un tronc. Les racines sont les causes et les branches sont les conséquences (ou les symptômes). L'intérêt de l'arbre, c'est que les causes et conséquences sont hiérarchisées. Au contraire du diagramme en arrête de poissons, utilisés en production, cette métaphore embrasse causes et solutions possibles en même temps. Ces deux dimensions se répondent et confronter les deux permet de générer des idées nouvelles.
En présentant un arbre à problème, les participants qui vivent au quotidien la situation auront des idées venant de leur quotidien. Le rôle de l'animateur est alors d'aider le groupe à aller plus loin que les idées habituelles. Chaque racine ou chaque branche se redivise en plus petit, il faut noter sur des post-il séparés des causes plus profondes de la problématique et des conséquences plus lointaines. L'intérêt est qu'on peut multiplier à l'infini les sous-branches et les sous-racines, on peut également en mettre un certain nombre en parallèle, sans juger de leur importance relative. Dans une équipe très analytique, cette vision hiérarchisée de la génération d'idées pourra donner plus de résultat qu'un brainstormin simple. Le risque de l'arbre à problème est de s'arrêter prématurément sans assez loin dans les détails, en répétant un discours classique. L'animateur aura donc soin de réfléchir avec l'équipe et de l'aider à des analyses plus approfondies. S'il sent que l'équipe bloque sur une racine ou une branche peu explorée, l'animateur aidera à creuser un point précis.
Choix
La deuxième partie est un moment de décision pour restreindre les options. Ce choix s'exerce par un vote des participants. On parie sur l'intelligence collective pour faire les bons choix. L'animateur va animer ce choix en 3 étapes :
2a – L'animateur va classer toutes les idées selon des thématiques en 4 à 5 thèmes, hors des métaphores sur lesquels l'équipe à travailler.
2b – vote. Chacun doit choisir les principales idées parmi toutes celles ennoncées dans chacun des 4 à 5 thèmes. L'animateur demandera : "qu’est-ce qui cause le plus grand challenge, qu’est-ce qui est le plus difficile, ce qui apporte le plus de valeur à l'entreprise ou au client ?". Le vote peut être fait avec des gommettes sur les post-it, ou les classant par ordre de priorité, avec des couleurs. On garde les 4-5 premiers choix dans chaque catégorie.
2c – challenge : On va transformer chacun de ces difficultés en challenge. Le but n'est pas de rester dans une description des difficultés. L'objectif est donc de transformer toutes ces idées en action concrète. Sur les 15-20 idées retenues, l'animateur va demande aux équipes de les transformer en défis, en actions, en choses à réaliser. Idéalement, chaque idée est transformée en objectifs SMART. Par exemple :
ce segment comprends mal les avantages de nos produits => on créé 5 outils de promotion spécifiques de ce segment dans le mois.
J'ai besoin d'info du service-client dans le CRM => on forme un champion au service-client au procédure CRM d'ici 1 jours.
Option
Dans cette troisième partie, on anime un nouveau cycle de créativité pour générer des options sur une gamme plus restreinte de problématique. Cela permet d'aller du général au particulier. Cela permet d'évacuer l'accessoire et de se concentrer sur les facteurs les plus important. De nombreuses idées peuvent être générées au stade précédent. Le groupe peut alors avoir l'impression que toutes les idées vont dans tous les sens, le stade des options va resteindre le champ des possibles.
3a - Dans cette partie, on va générer des options sur les défis identifiés. L'idée est de prendre les challenges qui ont été décidées comme prioritaire à l'étape précédente et d'explorer les possibitlités sur ces challenges. Dans un nouveau moment de brainstorming, l'animateur va demander au groupe tout ce qu'il est possible de faire pour résoudre ces challenges.
Dans cette partie,différentes options sont possibles. En petite équipe et avec peu de challenges, on consacre tout le groupe à chacun des challenges un par un. Dans des équipes plus importantes,, on divise l'équipe ou chaque sous-groupe va travailler sur une sous-partie des challenges, on eut également faire tourner les équipes sur les challenges.
Il s'agit donc de brainstorming où l'objectif est de générer des idées originales et créatives. L'animateur commencera par dire "comment réaliser ces challenges, qu'est-ce qu'on peut réaliser, quelles idées sont possibles ?"
Le temps n'est plus à l'évaluation des idées, mais bien à la génération de solutions pratiques pour avancer sur les challenges prioritaires.
3b- Dans cette partie, les membres de l'équipe vont voter pour choisir les solutions les plus importantes, les plus impactantes. L'animateur doit veiller à ce qu'aucune évaluation ne soit donnée ("ce n'est pas ca qu'il faut faire", "mon idée est meilleure", etc). Tout le but de l'exercice est de sortir des méthodes de décision et d'évaluation habituelle pour innover. L'animateur suivra donc la méthode en évitant de mélanger les stades de génération d'idées, de solutions et d'évaluation de ces solutions.
Réalisation
Dans cette dernière partie, l'équipe doit repartir avec un plan d'action, actionnable immédiatement. Les brainstormings sont toujours des moments plaisants, on génère des idées, on fait agir son imagination, on sort du cadre et on créé des solutions à tout. Mais le risque est de passer un moment agréable qui ne sert pas forcément à grand chose. Cette quatrième partie n'est donc pas optionnelle, au contraire elle est essentielle pour que la méthode ACOR débouche sur des changements dans les organisations.
A l'étape précedente, on a généré des solutions priorisées pour agir sur la problématique de cette réunion. Comment transformer ces solutions en plan d'action immédiat ?
La première proposition est de classer ces solutions. La matrice la plus simple est une matrice Effort / Impact. Chaque solution est classée par les membres dans une recherche de consentement. C'est à dire qu'un membre choisit un post-it et un quadrant et seule une opposition forte, raisonnée, avec des arguments puissants a le droit de changer la place dans la matrice, ceci afin d'éviter les discussions sans fin.
L'animateur essaiera de calmer les débats si ils sont trop nombreux, tout en essayant de détecter des oppositions non-exprimées si il les remarque. Si un trop grand nombre de remarques ne permettent pas d'établir ce choix, le groupe doit retourner à l'étape 2 ou 3, si elle est capable d'en prendre le temps.
Afin d'ancrer ces choix dans le quotidien des équipes, nous proposons toujours de finir par écrire une matrice RACI. Chaque solution placée dans le premier quadrant, à défaut les 3 meilleurs quadrants sont entrés dans une matrice RACI, où l'on remplit les noms des personnes en charge. Il est essentiel qu'il y est un seul nom dans la colonne responsable. Nous avons eu des cas de 3 ou 4 noms de "responsable" dans des matrices décrivant des projets qui n'avancaient pas.
Si l'équipe a encore du temps et de l'énergie, on peut finir le cycle en détaillant les futures étapes des actions dans cette matrice afin de finir ce moment de créativité par un plan d'action précis.
En conclusion
La méthode ACOR permet donc à la fois de générer des idées originales et de finir sur un plan d'action précis afin de résoudre des problèmes complexes d'équipe. Chacun a contribué à l'analyse, à la génération de solutions, au choix de priorités et au plan d'action. Ce travail d'équipe permet l'appropriation immédiate du plan d'action et d'implémenter avec grand succès les changements décidés.
Comment se passe cette méthode
la méthode ACOR prend de 2 heures à 1 journée. Si la problématique est simple, maitrisée, bien connue dans une équipe de moins de 10 personnes qui a du mal à travailler en commun et à réaliser des projets ensemble, une réunion de deux heures peut suffire, sur des problématiques plus complexes, avec 20 personnes, il vaut mieux se donner une journée pour réaliser l'ensemble de la méthode avec succès.
L'animateur a un rôle clef dans le déroulé. L'animation doit rester entre deux extrêmes : laisser les conflits s'exprimer ce qui peut conduire à des colères, des blocages, des frustrations, ou bien une apathie du groupe ou personne ne se sent légitime à exprimer des idées originales. Le rôle de l'animateur est donc de conduire la dynamique de groupe pour la créativité et la décision.
Et vous ?
Cette méthode, inspirée des ateliers de Design Thinking, permet d'adresser des problématiques complexes. Pour quelle problématique, pensez-vous qu'elle puisse s'appliquer chez vous ?
