CRM et prévisionnel commercial
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Dans une PME industrielle, la direction reçoit chaque mois des mises à jour et des fichiers de ses réseaux commerciaux, et présente au comité de direction un prévisionnel qu'elle ne peut pas défendre. Un CRM ne corrige pas cela à lui seul. Il fiabilise le prévisionnel quand chaque étape décrit ce que le client a fait, et quand ce qui se dit au téléphone est écrit dans la fiche.
Situation type : une direction générale adjointe relance ses trois réseaux commerciaux pour obtenir des informations. Elle arrive au comité de direction avec des ressentis, sans indicateur, et avec des prévisions qu'elle juge elle-même peu fiables.
Le problème tient moins au manque de données qu'au sens donné aux mots. « Affaire bien partie » peut vouloir dire devis envoyé pour un commercial, acheteur qui a rappelé pour un autre, pressentiment pour un troisième. Additionnés, ces sens différents donnent un total que personne ne peut défendre.
La recherche sur la prévision commerciale traite ce point comme un problème de processus. Moon, Mentzer et Smith ont développé une méthode d'audit de la prévision, testée auprès de seize entreprises. Elle compare trois états : la situation actuelle, la situation visée et une feuille de route pour passer de l'une à l'autre. Les auteurs rapportent que les entreprises qui ont répondu positivement à l'audit ont connu une amélioration nette de leur performance de prévision (Moon, Mentzer et Smith, 2003). Le diagnostic doit donc porter sur les pratiques de pilotage avant tout paramétrage d'outil. Le comité de direction doit pouvoir relire chaque chiffre jusqu'à l'affaire qui le produit. Un total présenté sans ce détail ne peut pas être discuté, et il n'est pas possible de savoir quels réseaux ont fait évoluer leur prévision et lesquels l'ont figée. Cette traçabilité change la réunion mensuelle : on discute des décisions à prendre sur des affaires identifiées, au lieu de réconcilier des tableaux.
« Devis envoyé » décrit une action du commercial. Elle ne dit rien de la décision du client. Une étape vérifiable chez le client décrit l'état de l'achat : le client a validé le chiffrage avec la personne qui signe, ou le client a donné une date de décision.
Trois informations suffisent pour chaque affaire : un montant, une date de décision probable et une prochaine action datée. Le comité de direction voit alors le montant par étape client et par réseau, ce qui a bougé depuis le mois précédent, et l'écart entre prévu et facturé. Ce dernier chiffre se lit dans l'ERP, sans ressaisie.
Ce découpage suppose un accord préalable sur ce qu'est une affaire viable. Dans la Harvard Business Review, Lou Shipley explique que la précision des prévisions dépend de l'alignement entre commercial et marketing, et d'une définition commune de la viabilité d'un prospect, ratifiée par l'équipe de direction et non modifiée en cours de période (Shipley, Harvard Business Review, 2019). Sans cette règle, deux responsables peuvent lire la même étape de deux façons et produire deux chiffres. La difficulté tient aussi au moment où l'information arrive. Une affaire peut changer de statut le matin, au téléphone, et ne figurer dans aucun document avant le comité suivant. Le prévisionnel reste alors en retard sur la réalité commerciale, et la direction corrige à l'aveugle. Une étape bien définie ne suffit pas si elle n'est pas mise à jour dans les jours qui suivent l'échange.
Ce qui fait bouger une affaire se passe souvent hors de l'outil : un appel où l'acheteur annonce un report, un courriel resté dans une boîte personnelle. Si ce n'est pas écrit, l'information n'existe pas pour le comité de direction, et elle part avec la personne qui la détenait.
Les travaux sur l'adoption du CRM dans les PME décrivent des facteurs organisationnels, techniques et de qualité des données. Alshawi, Missi et Irani, à partir d'entretiens avec des responsables informatiques, commerciaux et marketing, concluent que ces facteurs ressemblent à ceux observés dans les grandes organisations (Alshawi, Missi et Irani, 2011). Côté commerciaux, Mathieu, Ahearne et Taylor examinent l'introduction d'une nouvelle suite d'outils auprès de 592 commerciaux et intègrent le rôle du management dans l'usage de ces outils (Mathieu, Ahearne et Taylor, 2007). L'adoption relève donc de l'équipe et de la direction, pas seulement de la configuration.
Le cadre juridique borne aussi la captation des échanges. La CNIL indique que l'écoute ou l'enregistrement des appels au travail doit être proportionné à un objectif, ne peut pas être permanent ni systématique, et suppose d'informer les salariés et les interlocuteurs ainsi que de consulter les instances représentatives du personnel (CNIL, écoute et enregistrement des appels). Le code du travail précise qu'aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui ne lui a pas été porté préalablement à sa connaissance (article L.1222-4). En prospection commerciale, la personne démarchée peut s'opposer sans motif (CNIL, droit d'opposition).
En pratique, trois chemins réduisent la ressaisie sans capturer les conversations. Le courriel se range dans la fiche du client lorsque la boîte du commercial est reliée au CRM. Le compte rendu d'un rendez-vous se dicte en sortant. L'outil rappelle les relances à faire. Dans chaque cas, le commercial garde la maîtrise de ce qu'il saisit.
Un CRM ne rend pas un prévisionnel fiable à lui seul. Il le rend fiable si les étapes décrivent l'achat du client et si les commerciaux y trouvent leur compte : une relance qu'ils n'oublient plus, une fiche retrouvée avant un rendez-vous. Si la saisie n'est qu'une obligation, le chiffre restera un ressenti, mieux présenté.
Attendez-vous aussi à voir le montant affiché baisser pendant les premiers mois. Les affaires sans prochaine action sortent du compte. Ce n'est pas l'activité qui recule : c'est le prévisionnel qui commence à décrire la réalité. Un comité de direction doit accepter ce recul avant de juger l'outil.
Enfin, un appel n'entre dans l'outil que si l'équipe accepte de le résumer et si la règle a été posée avec les représentants du personnel. L'architecture commerciale ne tient pas sans cet accord.
Commencez par regarder, pas par paramétrer : les fichiers des réseaux, les exports de l'ERP et une revue d'affaires avec chaque responsable montrent comment chacun compte. Écrivez ensuite peu d'étapes, chacune vérifiable chez le client, avec les commerciaux. Reprenez les affaires ouvertes plutôt que tout l'historique, et tenez un premier comité de direction avec l'ancien tableau et le nouvel outil côte à côte. Le facturé reste dans l'ERP, qu'il s'agisse de Sage, SAP ou Business Central : le CRM le lit en lecture seule pour le comparer aux prévisions, sans le modifier ni le ressaisir. Pendant ce premier comité en double, surveillez l'écart entre les deux versions, car la tentation est forte d'ajouter un champ à chaque demande de la direction. Chaque champ obligatoire supplémentaire est alors rempli pour la forme, et la qualité des données se dégrade. La discipline de saisie compte davantage que le paramétrage de départ.
Si votre comité de direction reçoit des prévisions qu'il ne peut pas défendre, le premier pas est un audit de vos étapes de vente sur vos affaires ouvertes. Vous pouvez demander cet audit via la page contact d'Abaxxi.
Pas forcément, mais il faut une seule définition des étapes et une prochaine action par affaire. Avec plusieurs réseaux, la mise à jour manuelle devient le problème : les mails et les appels n'y figurent pas, et la direction reconstitue au lieu de piloter. Si un CRM existe déjà mais reste vide, on commence aussi par les étapes.
Le moins possible, chacune vérifiable chez le client. Une étape qu'un commercial ne distingue pas de la suivante sera remplie au hasard et faussera le total. Mieux vaut quelques étapes comprises de la même façon par tous les réseaux qu'une liste détaillée que chacun interprète. On les écrit avec les commerciaux et on les revoit après le premier comité de direction.
En leur demandant peu et en leur rendant quelque chose. Les mails se rangent seuls dans la fiche du client, le compte rendu se dicte en sortant du rendez-vous, l'outil rappelle les relances à faire. Si la saisie coûte plus de temps au commercial qu'elle ne lui en rend, il ne la fera pas.
Non. Le facturé appartient à l'ERP, qu'il s'agisse de Sage, SAP ou Business Central. Le CRM lit ce chiffre pour le comparer aux prévisions, sans le modifier ni le ressaisir. L'ERP reste maître des codes clients, des articles et des factures. C'est ce partage qui donne une seule version des chiffres en comité de direction.
Parce que les affaires sans prochaine action sortent du compte. Quand chaque étape décrit ce que le client a fait, elles n'ont plus de place tant que personne ne les relance. Le chiffre baisse, mais il devient défendable en comité de direction : c'est le prévisionnel qui commence à décrire la réalité.